集中决策机制

出井伸之将战略融合的任务交给了继任者霍华德·斯金格。

斯金格是索尼历史上第一位非日本籍掌门人，而且在索尼业绩卓著。当时，索尼商业帝国主要由两部分组成，一个是以电子业务为核心的日本市场，一个是以娱乐业务为中心的美国市场。出井伸之游说董事会通过了他的接班人计划，成功让负责美国运营娱乐业务的斯金格出任董事长兼CEO，工程师出身、运营日本电子业务的中钵良治出任总裁。

斯金格更加重视“各部门以及战略部署能更好地整合”。他认为，“索尼电子业务太庞大了，像一个百货公司。我们在做太多事情并在太多领域遇到竞争对手，照相机、电视机和手提电脑都有不同类型的竞争对手”，“索尼跟大多数日本公司一样，很难放弃或服输”。

深受西方文化和管理思想侵染的斯金格提出了“统一的索尼”的思想。一方面，斯金格停止对Aibo机器狗的研发，停止对Qualia系列高端电子的生产，降低半导体业务投入，试图将资源集中到成像设备、数码相机和消费电子领域;另一方面，斯金格废除原有的决策体制，实行以CEO为领导的重要领域集中决策机制。他不仅要求产品企划、技术、采购、生产以及营销各部门负责人直接向公司总裁、电子业务CEO中钵良治汇报，而且要求中钵良治统领集团研发部门。

2011年3月，在斯金格主持下，索尼进一步把全球业务整合为消费类产品与服务集团和专业设备解决方案集团，并开始向绿色产业转型，提出了“环境零负荷”计划。

战略转型的成效只能在漫长的发展进程中慢慢呈现出来，而利润额和盈利能力则需要在每个财季和财年显现。自2005年斯金格执掌帅印以来，索尼彩电业务连续8年亏损，索尼集团连续4年亏损。在这期间，微软的Xbox和任天堂的Will在游戏领域抢走了索尼PS的风头，三星在面板、彩电和数码相机领域迅速崛起。斯金格改革计划不得不被迫搁浅。

“一个索尼”的愿景

不管是职业经理人、非工程师出身的出井伸之，还是出生于英国威尔士、拥有哥伦比亚广播公司近30年工龄的霍华德·斯金格，都传承了盛田昭夫推动索尼内部业务协同的使命，但都没有实现预期目标。当索尼集团的权杖回归到日本人平山一夫之手，索尼能渡过危机吗?

2012年4月12日，新的管理团队就任伊始，索尼集团就宣布了一系列经营方针，核心是通过实施快速决策将索尼集团整合为“一个索尼(One Sony)”，致力于促进电子业务的复兴和成长，并创造新的价值，进一步加强娱乐和金融服务业务稳固的业务基础。

“一个索尼”战略，对于索尼而言，并不陌生。它与盛田昭夫的“硬件+内容”计划、出井伸之的融合战略以及斯金格的“统一的索尼”一脉相承。索尼人希望平井一夫的“一个索尼”能够克服公司的“大企业病”，能够实现各业务单元的资源协同和知识共享，能够实现索尼商业帝国的再次复兴。

平井一夫和出井伸之、斯金格一样，都不是“外来的和尚”，而是地地道道的老索尼人。平井一夫踏出校园的第一个雇主也是唯一的雇主就是索尼，在CBS/Sony公司就职期间，他曾经是斯金格的部下。

出井伸之、斯金格等人曾经面对的错综复杂的内部难题，平井一夫也无法回避。当然，随着一些公司元老，特别是斯金格先前授予“顾问”头衔的退休高管陆续退出索尼，加上连续4年的亏损，索尼终于认识到变革的必要性，并接受了变革。

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下篇：硬件和内容之殇

如今，我们已没有办法给索尼下定义，它是一家生产什么产品的公司，电子、家电、娱乐，甚至金融，它的业务无所不有;我们也不知道应该买索尼什么产品，自推出PlayStation后，索尼已经有10年未再发表独创性的产品。

家电企业?金融企业?

在企业陷入低谷时，新上任的CEO最容易交出一份出彩的成绩单，但假如这家企业已经亏损了多年，那么交出出彩的成绩单的难度会增大很多。2012年4月1日，已经亏损8年(除了2007年外)的索尼迎来了它的新一任的CEO平井一夫。

值得一提的是，这位1984年即进入索尼工作的新任CEO没有任何技术工程师的背景，但他在2010至2011财年成功将连续亏损五年的索尼游戏业务扭亏为盈。如果说在小范围内实现硬件和内容的整合也算索尼业务整合成功，那么平井一夫做到了。因此，平井一夫的上任给索尼带来很大想象空间。虽然他同样需要面对索尼的软硬件分歧越来越大的问题，但鉴于他之前的工作经验，索尼更愿意相信，他也许能成功解决问题。

“我们再不能犹豫不决了。”

说这个话时，平井一夫担任索尼CEO职务还不到两周时间。几天前，索尼将索尼2011财年的预计亏损额提高至5200亿日元(约合64亿美元)，创索尼历年亏损新高。而两个月前公布的2011年Q3财报则显示，该季度索尼赤字1.1760亿美元，索尼的众多主要业务几乎都处于亏损状态，而电视业务更是连续8年亏损，累计亏损达到100亿美元。电视业务的亏损成为索尼巨亏的最主要原因。

当然，索尼依然存在盈利部门，除了电影和音乐外，索尼的金融也还处于盈利状态———前者是内容至上的美国人斯金格所推崇的东西，但不是索尼的基因，而后者已经在长达2年多的时间里成为索尼公司的盈利来源。

作为一家以Walkman随身听和特丽珑电视等电子产品深入人心的电子公司，索尼现在却被认为是一家经营着亏本电视业务的金融公司。对一家企业来说，恐怕没有什么比这样的比喻更让人难堪的了。

不久前，平井一夫宣布将会把游戏部分当做公司未来重点发展的对象之一，不过一个不太好的事实是：PS Vita糟糕的业绩和这个战略格格不入。在日本，PS Vita的一周销量创下新低，仅卖出了8250份;在美国，基础版的Vita定价250美元，3G版的定价为300美元，上个月的销量下降了20万台左右。

拓展医疗新兴业务

面对这么一份难看的财报，4月12日，平井一夫拿出第一份改革方案，包括：强化数码影像、游戏、移动三大核心业务;扭转电视业务;开拓新兴市场业务;开创新业务并加速创新;调整业务构成并优化资源配置。

在平井一夫提出的重振计划中，数码影像、游戏与移动三项核心业务得以强调。索尼表示，计划在2014财年使这三大业务领域占索尼电子业务整体约70%的销售额，贡献约85%的营业利润。

目前看来，索尼的目标并不容易实现。据传，平井一夫上任前，曾经召集游戏、娱乐等多方面的相关负责人，讨论业务变革与产品革新的问题，诸多负责人在会议上沉默良久，几乎没有一个业务部门提出革新性的产品。

虽然如此，但索尼依然把数码影像、游戏和移动业务作为新计划的核心业务，因为目前，索尼这三大主业在全球仍具有很强的竞争力。数码影像方面，索尼公司的影像传感器、信号处理、镜头及其他核心数码影像技术都居领先地位，其数码相机、摄像机及专业电子产品都居于行业前列;游戏方面，索尼的游戏机拥有众多粉丝;移动业务方面，2011年10月，索尼从爱立信手中收购了索尼爱立信公司一半的股权，索爱成为了索尼的全资子公司。这意味着，索尼接下来将对移动通信倾注更多精力。

除此之外，挽救电视业务、拓展医疗等新兴业务被提上日程。去年年底，索尼已经开始实施电视业务盈利能力提升计划，目标是在2013财年实现电视业务扭亏。为了实现这一目标，平井一夫还亲自上阵，监管新成立的索尼家庭娱乐部门——该部门的前身为消费者产品和服务部门，负责电视机等业务。

平井一夫希望医疗设备业务能够成为索尼新的利润来源。在收缩传统的电视和消费电子业务的同时，索尼希望利润丰厚的医疗器械市场助其扭转颓势。此前有传闻称，索尼有意收购奥林巴斯20%～30%的股份，并将此作为进军医疗领域的重要一步。

遗憾的是，业界对这份复兴计划并不看好。“索尼的复兴战略给人的感觉并不像是一种积极的业务重组”，“我们并没有看到索尼针对电子产品业务的具体计划，也不知道他们将如何创造新的价值。”

整合硬件和内容

今年1月，拉斯维加斯百乐宫赌场酒店举行了一场的盛大的婚礼，新娘穿着一件紧身婚纱，新郎穿着一件浅蓝色的燕尾服——几个小时前，他们俩才刚刚认识。

这场婚礼的策划者是即将出任索尼CEO的平井一夫。婚礼嘉宾主要都是到拉斯维加斯参加一年一度的国际消费电子展(CES)的。新娘和新郎都是在当地聘请的演员，他们分别代表互联网和索尼的Bravia电视机——他们的结合标志着该公司硬件与内容的圆满整合。

过去5年间，在平井一夫领导下，索尼PlayStation业务蓬勃发展。他计划将PlayStation的模式推广到整个公司：将该业务的网络拓展到其他索尼电子产品，以便创造统一的内容传输平台。这一模式与苹果iTunes模式非常相似。目前看来，将索尼电视、电脑、手机与娱乐业务内容进行整合，会是平井一夫下一步工作的重点之一。不过，受制于内部的技术瓶颈，建立一个类似苹果软硬件相结合的生态系统并非易事。

平井一夫上月在索尼东京总部接受采访时说，他希望实现软硬件之间的相互促进，并与其他同样处于困境中的日本厂商的电视业务进行整合。这种整合已经形成了一个框架。去年，索尼与松下、日立共同成立一家名为Japan Display的液晶面板合资公司。

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