灯光闪烁,人群退去喧嚣,平井一夫信步登台。4月12日,索尼公司上下都洋溢着奇特的乐观精神,这样的氛围已经在索尼内部消失很久。这是平井一夫首次以索尼总裁兼CEO的新身份公开面对媒体镜头。今年6月起,原来集索尼董事长、总裁和CEO“三位一体”的斯金格将只担任索尼董事长。“变革的时机已到,现在正是时候。”平井一夫说。 但平井一夫面临一个坎坷的开端。索尼连续第四年亏损,2011财年净亏损额超过171亿元人民币,创公司成立65年以来最高亏损纪录;在标准普尔的最新评级中,索尼的长期债务仅比垃圾债券高出一级,且评级前景为负面。 平井一夫不得不做出4项极具挑战的承诺:强化游戏机和移动通讯为主的核心业务、重塑亏损严重的电视制造业务、改革公司业务结构、加快技术革新。索尼还明确了把数字影像(相机与图像传感器)、游戏机、移动产品(智能手机、平板终端及个人电脑等)定为三大核心业务。这位新掌门人同时宣布裁员10000人,“我们必须作出一些艰难的决定”。 这其实都延续了索尼在斯金格时代的做法。作为日本“国宝级”企业的首任外籍CEO,2005年上任的霍华德.斯金格被寄予让索尼国际化的厚望。但7年任期内,他一直在与索尼的“惯性”作斗争。庞大的索尼、长期以来的工程师文化都让这家公司缺乏系统合力,内部遍布着一个个垂直的“烟囱”。而且,他不懂日语,大多数时间不在日本。“基层员工几乎不能感受到他的存在。”索尼的一名工程师说。在第二个3年任期里,斯金格多次传出辞职的消息,最终提前一年把权杖交给了继任者。 索尼此前公告显示,斯金格向董事会推荐了平井一夫。2009年4月份,斯金格将索尼的5个事业部合并为两大业务集团。平井一夫当时是网络化产品与服务集团的负责人,也是斯金格口中的“四剑客”之一。对于这位继任者,斯金格的评价是: 他有着全面的技能,能够管理整合后的业务。” 从2009年斯金格重组计划中负责电子业务、工程师出身的索尼总裁中钵良治淡出业务一线,到斯金格与平井一夫的权力交接,显示了在索尼内部互联网思想对工程师文化的胜利逐步稳固。 斯金格强调“索尼 United”(索尼团结协作),平井一夫的口号是“One Sony”和“OneManagement”。这表明索尼依然在打通内部界限走向“平台化”的道路上努力。51岁的平井一夫生于日本、在美国生活了约20年,熟悉日美两国的语言和文化。他曾成功将Playstation打造成软硬件融合的业务,并吸引到1亿网络用户,这是其上位的最大资本。但他为外界诟病最多的是没有工程背景,也从未接触过索尼亏损严重的制造部门。一些分析师认为,作为斯金格的门生,平井一夫流利的英语似乎超过了他的管理能力。 无论如何,索尼的工业设计能力和产业能力仍旧不容小觑。这家公司也不缺乏长远的眼界。平井一夫表示,力争2014财年整个索尼集团的销售额达到8.5万亿日元,营业利润率达到5%以上。这家公司现在最需要的是以一款强有力的明星产品证明实力,鼓舞士气,而前提依然是要弥补制造与内容之间的隔阂。 |
平井时代的索尼依然需要一个强有力的动作来突破瓶颈
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