索尼技术“过度”

作为现任索尼董事长兼CEO，霍华德・斯金格原来以为他可以带领索尼迎来最好的时代。现在看来并非如此。2011年索尼电视业务持续8年亏损，自从斯金格担任CEO以来，索尼市值蒸发近半。目前索尼的市值只有250亿美元，不及三星电子的四分之一。

在斯金格看来，索尼面临最严峻的问题之一是索尼已经不被认为是一家创造型公司。在过去的20年内，索尼所津津乐道的一直是技术创新。何以被后来者三星反超？索尼在转型时期的战略选择与内部问题，显然都不同程度导致了索尼的步步衰退。

因为家底不同，三星和索尼在竞争初期的战略不尽相同。索尼一直以掌握专有技术与设立产品标准为核心优势。尤其强调员工的创造性，把开发新产品作为基本理念。三星曾经是只拥有有限技术和产品开发能力的原始设备(OEM)生产商。

与索尼相比，三星在研发上的投入显然远远不如索尼，但三星果断地从其他国家或公司引入技术，直到最近15年开始自主研发之路。在外界看来，技术派的索尼既因为技术成功，亦为技术所累。在研发投入大量资源，相当一批创新并不能为企业带来直接快速的经济效益。另一方面，企业内部也陷入对研发的过度依赖。

在数字时代到来之时，索尼和三星的竞争模式优劣愈见分晓。为了应对竞争加剧和产品价格的不断下降，索尼更倾向于在新产品和服务方面进行无休止的扩展，正是在这种战略下，索尼业务进行了多元化调整，并进入娱乐行业。

对手三星采取的策略则是快速适应市场和消费者的变化，三星电子前CEO尹钟龙有一个著名的“数字寿司店”理论，在这个理论中，其强调关注所有的“时令商品”，从寿司到手机，速度才是关键。这样的理念，贯彻到三星的产品上则表现出更快更大胆地革新，这也是三星在进入中国市场后给消费者造成的主要印象。

三星加速的同时，固守内部技术的索尼却在是否要投资平板电视上犹豫不决。当时，出井伸之相信，在平板显示屏方面，索尼将会开发出更好的技术，不用急于投产现在的产品。

事后证明，索尼为转型时期的错误决定，也付出了不小的代价。直到2003年，索尼才和三星合资了液晶面板厂。但显然已经落后于对手。

如今，索尼在不断强化移动互联战略的同时，更关心的是软件与硬件的结合。在内容资源上，索尼拥有巨大优势。索尼希望的是，将内容上的资源优势与技术上硬件革新相结合。2011年，索尼将全球业务分为“消费类产品与服务集团”和“专业设备解决方案集团”。这次重组被认为是索尼在“用苹果的模式挑战苹果”。

尽管索尼已经被多次质疑不再是一家创造型的公司，但是从目前的情形看，转型期的索尼仍然带有强烈的技术烙印。利用电影、音乐方面的内容优势，能否开发出更酷的新产品，将是索尼吸引年轻消费者的关键。

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