夏普的困境实际上也暴露了日本企业在经营模式上的局限，即日本企业往往习惯于通过封闭的价值链向市场提供独特的产品，而不善于成为一个开放价值链中的领导者，即日本企业习惯于当武林高手，但还不习惯于成为武林盟主。

    受液晶面板及液晶电视库存大幅增加及重组支出等影响，夏普进一步调低2008财年业绩预期：截至3月31日的2008年年报，预计上一财年净亏损将达1300亿日元（约合13亿美元），较今年2月预计的亏损1000亿日元增长了30%。这也是夏普自1950年以来首度出现亏损。

    受全球金融危机影响，曾经叱咤全球的日本消费电子业在2008财年里已经全部陷入亏损，但作为“液晶之父”的夏普在液晶应用成为显示技术主流的背景下也难逃亏损的命运，实在令人唏嘘。

    与预期亏损的消息同时出炉的还有夏普对市场策略的调整，夏普最新投资的十代液晶面板生产线将针对主流的40-42英寸市场，而非50英寸以上的高端市场，表明夏普以独特产品独占高利润市场的战略也受到了挑战。

    “破坏性创新”如何发生

    尽管有金融危机等外部不测因素的影响，但夏普的遭遇再一次验证了哈佛商学院教授克里斯坦森概括出的科技行业的“创新者困境”：当一个行业的技术发展超过消费者需求的时候（过分好），破坏性创新就会发生，简单、便捷、低廉的产品开始从新的或低端市场切入，而把原来的技术领导者压入越来越小的高端市场，并最终取而代之。

    技术导向型企业高度依赖于产品和市场的独特性，并需要以高额的毛利作为回报以平衡在技术上的投入，当一个产业从技术制胜进入规模和效率竞争之后，就会进入技术导向型企业所不擅长的遭遇战、价格战状态，这时候，技术领导者只能是选择竞争相对较弱的高端细分市场，或者转移到新的领域开发新的技术。

    夏普之前，无线技术的领导者摩托罗拉也曾遭遇过同样的困境，作为无线技术的先锋，摩托罗拉对于全球移动通信产业的发展壮大功勋卓著，但是，当手机从给少数人使用的高科技产品普及为人人拥有的日常用品之后，摩托罗拉自己却陷入了被分拆的命运。

    当然，从技术先驱到产业领袖者也不乏其人，IBM和英特尔(186,0.00,0.00%)都是以技术先驱的身份引领一个产业，并且能够独享其大部分收益而成为产业主导者。所以作为技术领导型企业，不但要能够把基础研发转化为市场需求，引导一个产业的发展壮大，而且还需要通过持续的技术改进和壁垒构筑，不给追赶者分一杯羹的机会。

    日本企业的经营局限

    夏普尽管一直保持着液晶显示技术上领先者的身份，但却并没有在特殊的战略点上借机构筑竞争壁垒，拉开和追赶者的距离。一是在上世纪90年代由于对产业发展前景的判断失误，过早向韩国、中国台湾地区等释放了相关技术。二是在进入新世纪，液晶产业成为显示技术主流之后，选择了高端细分市场的差异化战略，而没有利用领先优势构筑规模壁垒成为行业领导者。

    所以夏普的困境实际上也是暴露了日本企业在经营模式上的局限，即日本企业往往习惯于通过封闭的价值链向市场提供独特的产品，而不善于成为一个开放价值链中的领导者，即日本企业习惯于当武林高手，但还不习惯于成为武林盟主。这种经营模式在电子业的模拟时代可以大行其道，这也是日本电子业在上个世纪七八十年代横扫全球的原因。但是当电子产业进入数字时代之后，产业协作成为行业主流，能够引领上下游产业的领导者更有机会获取更大的收益，如英特尔尽管掌握PC最核心的部件制造优势，却并不因此以自有品牌电脑参与市场竞争，通过核心技术上的持续改进和“intel inside”的品牌推广策略在价值链中占据核心位置，反而汲取了行业最丰厚的利润。

    按照日本学者藤本隆宏的研究，日本企业所擅长的产业领域是“将磨合型（整体型）结构的设计信息—比如像汽车外形那样有着微妙差别的信息，利用模具等本身不易写入信息的工具，反复传递转化（打造）到难以写入信息的介质上去类型的产业。”现在日本在汽车、传真机、机器人、精密仪器、元器件等产业上依然保持着这样的优势，无疑模拟时代的电子产业也具有这种特征。但是，在数字时代，电子产业更多的是一种标准化知识的传递，这种产业特征导致一个企业试图维持在某一类产品上的独特优势将比较困难，夏普等日本企业的产品依然精致，但无疑能够带来的产品溢价和模拟时代已经不可同日而语了。