与十年前轰轰烈烈的日系手机在中国市场的合资、并购、高调进入相比，2008年3月，最后一家日系手机“京瓷”的退出就备显冷清。

这场离去的大幕，在2005年由东芝率先拉开后，松下、NEC、三菱紧跟其后，曾经在中国市场上纵横捭阖的日系手机已全线消失、渐行渐远。

日本产品向来以设计精良、功能先进称雄世界，集体在中国市场上的“走麦城”就显得特殊与奇异。究竟是“集体性失足”还是“战术上的撤退”，两种截然不同的声音甚嚣尘上、纷纷扰扰。

与在中国市场上如鱼得水的欧美品牌相比，日系手机的挫折，更深的源于不成功的本土化运作。

在产品品质方面，日系手机显然有过人之处。京瓷两年前推出的手机 CDMA功能上拿到了多个中国“第一”，但功能过剩，并不亲民。欧美厂家一年内可开发四十种新机型，而日本厂商动作最快的也不过只增加十种到二十种，缺乏对商场定位的敏感度，新产品的投入位置有偏差。日系手机的研发中心多设在日本本土而不是设在中国，因此市场反应慢，不能形成规模生产，导致成本居高不下，在价格上的竞争力明显处于弱势。

在中国，手机不仅仅是通讯的工具，和衣服、汽车一样还是身份和地位的象征，手机不仅仅要具备完善的功能，还要有华丽的外表。韩系手机三星能取悦消费者，与其在外观上让人爱不释手有很大关系。再有使用习惯上的偏差，中国人手机都是每周七天机不离身，而国外的用户下班后会将手机放在车内不带入家中。使用范围的不同决定了在中国市场销售的手机不仅仅要有先进的性能还要有时尚的外观，这偏偏是日系手机的致命缺陷。

日系手机进入中国大都与国企合作，东芝、三洋、NEC都不例外。在中日合资公司，中国人很难升到较高的管理职位。

2004年，重整旗鼓的NEC在华建立NEC通讯（中国）公司，任命中国人卢雷为中国总裁，这位来自摩托罗拉的职业经理人成为在华日企任职最高的华人之一。

卢雷上任后，就发现NEC这家老牌通信企业在市场上带有一种技术贵族式的优越感，形成了强烈的“不会卖东西的工程师”文化。

担任总裁一年多，卢雷除了在有限的范围内自主制定营销战略，他似乎并没有太多的掌控权。从2005年下半年开始，卢雷就频繁往返于北京和东京之间，向总部汇报中国市场情况，更重要的是听取NEC总部高层对于手机之外通信业务的最新战略部署，卢雷不得已采取了完全向总部策略靠拢的战术。尽管能够将以往的营销经验发挥到极致，但是在严格的审批机制下，中国团队的决策机制形同虚设，面对手机这种类似快速消费品的市场，决策迟缓带来的就是业绩的节节败退。

日本本土的通信行业垄断了频率、资金、技术等经营资源，形成了独特的市场体系。于是日本厂商也形成了依赖性，从来没有想过市场战略等问题，同时也没有独立竞争的观念存在。

作为全球第三大市场的中国，要想在中国市场取得成功，没有一支强大的本土化的营销队伍，不建立完善的本土化的营销体系是不可想象的。日企产品虽然进入中国较早，但一直都采用的是非常初级的营销模式在中国销售，即在中国找一个总代理或多个区域总代理，由日本总部负责管理，直到近几年才开始改变这种落后的营销模式，开始在中国设立本土化的营销体系——营销公司，但比欧美企业晚了十年有余。

面对惨痛的业绩，松下电器（中国）有限公司移动通信公司总经理板仓太郎也曾公开表示：“正是因为在中国市场，松下手机不熟悉其国内手机渠道、对市场判断错误等原因造成了库存大量积压，由此带来了对渠道和终端的损伤，直接影响了手机代理商对松下手机运作模式的信心。”

日本住友财团的NEC公司提供了世界上第一个WCDMA商用网络，同时在3G（第三代通信市场）网络建设过程中，NEC与全球运营商进行长期合作。在香港，NEC与和记黄埔一起做了大量的网络优化，进行了数十万公里的路测，三万个参数的调整。NEC在中国共有子公司和合资公司超过六十家，其业务范围基本涵盖了整个3G产业链。

“技术功能至上”的理念让日系企业在2G时代捕捉消费者时尚需求和制造产品噱头上显得迟缓，日本财团也错误地估计了中国3G牌照发放的时间，也低估了中国政府对国产标准的支持，造成了前期投资的失误。

在众多对日企持消极看法的声音中，有一个坚信日企会在中国3G市场有所图谋的声音很突出。

日本经济研究学会理事、在日本三井物产株式会社就职十二年的白益民强调：“日系手机退出中国市场的只是2G市场，这是一种策略、一种调整，在即将到来的3G，日企这个大的利益集团有着更深入、细致的调整和应对。3G对手机的要求除了工业设计以外，技术与功能将再次变得重要。同时日本企业强大而完善的财团体制，也将配合全球转型之变，将网络基础建设、IT通信技术、行业应用等诸多领域相融合，以整合起来的综合力量重新回到中国市场。”

日企在中国市场进退维谷，兵法上既有“以攻为守”，也有“以退为进”，是谋势或是谋子，最终会在纷繁的棋局上看出端倪