在中国市场一蹶不振的东芝并没有放弃最后的努力。在近日的一次产品发布会上，记者发现，其九位高管人员中，有七位是新近加入公司的前联想员工。

　　这种新的人员安排掀起了业内关于东芝笔记本二次回归“联想化”运营的传言。同时，这家日企的深度本地化运营愿望，也正好反映了相当一部分IT产品企业在中国必经的发展轨迹。

　　曾经辉煌

　　1995年6月，东芝笔记本刚刚进入中国市场，面对一无销售团队、二无服务支持的状况，正是通过将销售全权交给联想科技（神州数码前身，当时隶属于联想集团）独家打理才创造出连续四年全国销量第一的辉煌业绩。

　　此外，加上其间水货风行，中国市场让东芝大赚特赚了一笔。另一方面，神码虽然小受水货挫折，但保持独家代理身份使其在不够透明的价格体系中，也可以得到丰厚的利润回报。“东-神”合作，在2000年前可以说取得了双赢效果。

　　然而从2000年开始，以联想为代表的国内厂商开始依靠从台湾代工企业拿货，大力发展自有品牌的笔记本业务。1999年联想推出“万元笔记本”概念，2000年这一概念被市场接受，国产笔记本开始大规模“登堂入市”。除了联想昭阳外，清华紫光、方正颐和等一批品牌也均依靠贴牌方式占领了国内笔记本市场。

　　这种市场变化对东芝而言，在感情上遭到极大的伤害，自己当初选择联想作为渠道代理颇有养虎为患的意味：联想利用东芝成熟的产品建立起自己成熟的本地销售、服务团队，而后可以快速进入市场；而东芝在近5年时间里，虽然得到了安逸的收入，销售和服务团队却一无所有，以至于后来兵败如山倒。

　　此外，面临众多新生品牌竞争，如何响应这种市场变化成为一个新挑战。市场多品牌出现，代表市场容量即将迎来飞速增长。就在这一时期，IBM、惠普等几大竞争对手相继与在中国市场发展起来的大量笔记本新兴代理企业建立了商业合作关系。截止到2004年，IBM笔记本中国一级总代理数量约在六家，惠普为四家左右。

　　而东芝一直将神码独家总代权保留到2004年。东芝为何错失良机？事实上，在这一时期，东芝为提高全球产品成本优势，将主要心思花在了笔记本制造生产线搬迁中国内地的工作上。

　　错失良机

　　2001年，联想科技被分拆出联想集团，成立神州数码，避免了自有品牌和代理产品之间冲突的尴尬，东芝稍获安慰。但东芝与神码间的合作态度，已然发生了巨大的变化，从最初的神码急切要保住独家总代逐渐变为东芝希望神码不变心。

　　此间，IBM、惠普、宏 、富士通等多家笔记本公司找神码寻求合作。最终，东芝笔记本的独家总代是神码，而神码并不再独家只做东芝，神码相继签下IBM和惠普等多个品牌笔记本产品代理。

　　神码常务副总裁林杨在解读2004年神码财报时曾告诉记者：在市场膨胀期，代理商扩大收益的最好方式是急速扩展代理产品的种类和品牌。神码做到了，但对于东芝又意味着什么呢？自己一手培养起来的成熟销售队伍和服务能力，一下子要与众多竞争对手一起分享。

　　据了解，这样的事情不仅发生在中国，在全球很多地区，东芝都遇到了类似的尴尬。当众多渠道不再忠心于代理销售一个品牌产品，而热衷于销售多种品牌产品，就等于将100%为东芝的销售力量一分为多，分而食之。东芝的销售能力等于一下子被对手用掉大半。

　　2001年东芝结束了连续7年雄踞全球榜首的业绩。2004年3月，东芝公布笔记本业务2003财年营业损失高达210亿日元，这与起初预测的盈利220亿美元形成了强烈反差。

　　而中国市场也印证了这一趋势。2000年后，东芝笔记本在华销售业绩一路下跌。据IDC数据统计，2005年下半年东芝笔记本的市场份额仅徘徊在第十名左右。

　　艰难重组

　　2004年1月1日，东芝将笔记本部门转化成一个独立的内部公司，对业务战略进行了巨大的调整。在中国市场，迅速改变了神码一家渠道经营的局面，并快速将佳杰、翰林汇新增为第二、第三家总代理。针对这一调整，易观顾问资深渠道专家郭立曾发表评论认为：“东芝调整的时间太晚了，全球几大笔记本供应商早在若干年前就结束了使用独家总代的模式。”

　　此外，东芝一直沿用渠道“大撒把”式手段发展，以前根本没有多渠道管理经验。其中最主要原因无法像IBM和惠普一样，拥有一支庞大的本土销售队伍管理渠道。

　　东芝在迅速扩渠的同时，从2003年底，在中国开始建立自己的销售部门，曾一度超过50人规模，其中上海30人，北京、深圳各10人。

　　然而屋漏偏逢连夜雨。2003年到2005年连续三年是中国笔记本电脑市场竞争最为激烈的三年，虽然市场容量大幅度增加，但市场上的品牌猛增至七八十个，市场价格被急速拉低。对于东芝而言，本地化经营除了销售和服务外，本地化产品和价格体系也遭受了前所未有的冲击。短短两年时间东芝中国业务团队两度被“连锅端”。2004年底，京沪办事处高管两次被换。2005年4月中国业务总负责人也被换成石渡敏郎。

　　快速解决水土不服的问题，石渡敏郎对东芝笔记本中国业务进行了两大调整：一是让中国产品经理从研发和生产制造端就与东芝总部保持沟通，将产品权拿到本地；二是运营团队体系全部采用熟悉东芝业务的老人和本地策略。

　　在最新的发布会上，东芝宣布了一项未来三年的东芝笔记本复兴计划，希望三年内冲回中国市场三甲。其中重要方式是将下大力气增加在全国各地的东芝笔记本专卖店面，由现有的200余家增加到500家。另外还将与国美、大中等传统家电卖场展开合作，让东芝笔记本在更多的相关商场中占据一席之地。

　　不久前，东芝放弃佳杰，新签约的总代理长虹佳华成为其第三家总代理，而据了解目前佳华东芝项目主要负责人也均来自于老东芝渠道伙伴。

　　渠道布点以及使用熟人做事，这些外企极少使用的套路，已经成为东芝在中国力挽狂澜的唯一方法。(窦毅) 
 
    《中国经营报》 2006年04月10日