原标题：经济转型中的企业成长路径选择：索尼案例的思考

日本是一个经济外向型的国家，国内的资源条件、市场规模和劳动力状况决定了国际市场对它的经济运行与发展具有特殊且重要的意义。作为日本的代表性企业，索尼与国际市场有着更为紧密的联系。这不仅是因为它最初的成功来自国际市场，还因为它在半个多世纪的成长历程中，坚持推行企业经营国际化战略，面向国际市场经营。因此，在日本国民乃至国际社会中，素有“国际化的索尼”之称谓。所以，经济转型前后，索尼在这方面的经营运作比较，则是企业路经选择问题研究的一个恰当的观测点。

1.人本主义文化基础上的国际化道路：索尼的成功之路

与经营的国际化事业共同成长，是以往索尼事业发展的真实写照。与日本制造企业大多较晚展开国际性经营活动的情况不同，索尼在创业之初，为避开自己的资金和市场短板以及与同行大企业的激烈竞争，而把目光转向美国市场。作为开拓型的现代企业，它一旦通过自己的技术研发生产出创新产品，就把销售目标瞄准了广阔的国际市场。20世纪50年代中期，携带轻便、音质好的索尼产晶体管收音机，在圣诞节前夕包机销往美国，首开了战后日本企业产品出口的先河。此后公司在美国发行股票，在曼哈顿第五大道开设展厅，60年代初就开始在国外建起多个销售分公司。伴随事业的拓展和大规模的对外直接投资浪潮，索尼建立起以日本、美国、欧洲和东南亚为支撑点的企业国际分工体系，国际性的生产经营活动成为企业再生产的有机组成部分。

索尼的国际化事业之所以获得成功，一个重要的原因是其国际化战略赖以建立的人本主义文化根基。（1）注重对人的创造性的培养和激励，把企业的经营纳入到以人力资本为依托的发展轨道。索尼通过多种途径打造出一支具有高水平创造力的人才队伍，以保证企业在国际经营中的创造力经久不衰。（2）充分发挥每个员工的积极性和创造性，使他们都能为索尼的发展和国际化事业的推进，将自身的潜在能力充分地释放和发挥。靠这种人本主义文化，索尼得以把来自不同层次、不同方面的积极性、创造性，集聚到公司的各项事业开拓中，这正是它迅速成长为具有强大竞争力的国际型企业的力量源泉所在。

2.转型过程中的企业文化丢失，导致索尼在国际竞争中渐处劣势

20世纪90年代中后期，受泡沫经济崩溃的冲击，日本的经济发展进入了低迷时期。伴随着日本经济转型和美国“新经济”的高涨，日本的企业大多在发展方向的选择上陷入了迷茫。比如，在日本传统的经营模式被普遍诟病的同时，许多企业开始在公司治理、用工制度等方面，刻意模仿美国的经营模式，建立自己的企业架构。这时的索尼，尽管有自身经营管理上的考虑，但其被称做“绩效主义”的考核制度，无疑是在这种经济转型的大背景下被引入的。

索尼在1995年引进了美国的绩效管理制度，成为最早引入美国绩效管理模式的日本企业。以索尼中国实行的绩效考核为例，在索尼内部采用5P评价体系来全面评估员工的业绩，从而形成了一种“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工为了拿到更多报酬而努力工作”的局面。结果是，见物不见人的做法取代了企业的人本主义文化传统，绩效主义考核支配着研发、生产和运营等企业的一切活动。在这一过程中，公司对待员工是用“评价的目光”，“一切都看指标”，员工的创造性得不到充分的发挥，创新的自豪感亦得不到满足。可见，索尼的绩效管理滑入到“绩效主义”的误区，即被等同于考核主义。

3.经济转型中应对变化的选择失误，是其逆转出现的症结所在

由索尼在经济转型前后的国际化道路对比，我们清楚地看到，它曾把国际化战略作为企业生存与发展的一项基本战略。而支撑这项战略成功实施的正是企业的人本主义文化根基。因为，在日本公司看来，企业是直接以人的联系方式而不是以资本的联系方式为媒介建立起来的经济组织。也就是说，“对企业而言，‘人’是最重要的财产”，是一种宝贵的经营资源，企业则是由这样一些人力资本组成的经营资源的集合体。一旦失去了这个根基，在国际市场上失去了自我、失去了方向，仅仅靠模仿来的绩效考核管理企业、生产和销售产品，其国际竞争力显然要大打折扣，国际战略更是无从谈起。尽管这时在索尼的管理团队中，有比以往任何时候都多的外籍管理者，但都于事无补。

一个丢掉了自身的企业文化而不能使员工积极投身于创造性事业的企业，在激烈的国际竞争中渐处劣势、无所作为，也就不足为奇了。问题的症结在于，它们在经济转型时期的应对选择上出现了严重的失误。即在深刻的经济转型来临之际，不仅没能把握住技术的时代方向，而且更为致命的是在剧烈的变革冲击面前，失去了对自身优势的正确认识及其对问题所在的判断能力。在不知所措、被动应对中，索尼错误地选择了放弃适合自己的竞争利器——人本主义的文化传统（人力资本优势），而求助于模仿外部管理形式的办法，来扭转困局和解决经营发展上的问题。事实证明，这条路是行不通的。

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