三星电子最新旗舰智能手机Galaxy S4发布4个版本，三星一贯的产品策略也遭到消费者吐槽。本文作者吉川良三在日经技术在线发文称，这是这种细分化的产品策略，才使三星从众多厂商中脱颖而出。

2013年第一季度(1～3月)，韩国三星电子拿到了全世界智能手机市场33%的份额。如此之大的份额当然是世界第一，现在，该公司的智能手机产量在3亿～4亿部。或许不少读者觉得三星是“大量生产单一机型，靠低价销售赚取份额”的。但实际上，该公司并不是只造一款手机，而是经营着品种繁多的产品，手机的设计和功能千变万化，每月都会推出10多种新款式，1款机型的产量不到100万部。

笔者觉得，这正是三星电子为赢得全球化时代竞争而采取的措施。换言之，该公司的成功之道，是面向世界各地，或者说是按照各地用户不同的需求，供应多种细化的产品。

细化需要达到怎样的程度呢？例如印度，北部、中部、南部的语言和文化各不相同。就连食物习惯也不相同，北部绝不碰肉，中部和南部既吃猪肉，也吃牛肉。印度一个国家，仿佛是全世界的一个缩影。

接受现实，按照各地区的喜好改变设计这就是三星电子的看法。

求梅者授之以梅

因为在日本不常见，大家或许并不清楚，三星电子在设计产品时汲取了世界各地的需求，所以，设计和操作性非常优秀。另一方面，三星面向新兴市场国家推出的电视和硬盘录像机则没有多余的功能，遥控器也非常简单。而且，硬盘录像机与电视的遥控器通用，无需分别使用两个。 在此之上，三星采取了提供多重选择的战略。不只是智能手机，三星电子在全球范围内制造的电视也多达1000～1500款。除了按照地区特点制造产品之外，在三星看来，用户是按照各自的标准选择产品的，提供的选择(款式数量)自然越多越好。反言之，如果没有丰富的产品型号，就赢不了竞争。 这里的重点是用户需求多种多样，产品的品质和功能也要千变万化。也就是说，假如用户的需求有“松”、“竹”、“梅”三个档次。对于追求“松”的用户，只需提供要顶尖的品质和功能即可，而对于追求“梅”的用户，则要提供符合其要求的品质。其关键在于制造出让用户产生“兴奋感”、“心动感”，愿意掏钱购买的商品。

三星电子按照用户需求分别制造“松竹梅”不同款式 日本企业擅长“松”，但没有制造“竹”、“梅”的机制。

不光是三星电子，很多海外企业都是既生产低于“梅”的产品，也生产能满足“松”的要求的产品。总而言之，这些企业具备全能的灵活性，能够按照客户要求的品质制造产品。

促使用户5年内更新换代

能够表现灵活性的典型例子是有机EL(electro-luminescence)显示器。三星电子和韩国LG电子在有机EL的利用上领先日本企业。有机EL不仅亮度大，而且能耗低，无需薄膜，制造出的成品薄，具有很多超过现行液晶面板和等离子显示面板的优势。但也存在容易老化的难点。有机EL虽然在加载电压时亮度好，但有机物质蜕变快，变质后亮度会发生骤降。

按照日本企业的想法，既然耐久性还存在缺陷，那就应该在解决问题之后再应用于产品。但三星电子的智能手机已经开始大量采用有机EL。在耐久问题上，三星并不纠结，有机EL虽然在一用就是10年的产品中难以投入实用，但完全符合几年就会换新的智能手机的需求。

就连日本企业注重耐久性的电视，三星电子和LG电子也竞相推出了使用55英寸有机EL显示器的产品，其目的或许是要把电视也打造成5年之内换新的产品。现在，市面上出现了“智能电视”这种新门类的产品。这种产品具备能上网、双向通信的特点，但实际形态与显示器扩大到42英寸的个人电脑相比，实在看不出任何差别。之所以取“智能电视”这样的名字，是为了营造出不断增加各种新功能的兴奋感，以爱好新事物的用户为中心进行宣传。如此一来，商品寿命也就不会太长，抗老化能力差的现行有机EL显示器也足以满足要求。

按需求，一变皆变

把制造分成了“产品”与“制造”来分别思考。“产品”代表着如何带给用户兴奋感的思想，笔者将其称之为设计思想。设计思想一变，不仅产品会变，更重要的是，设计、制造产品的流程也会跟着改变。 下面简单举一个杯子的例子。人们需要的杯子不只是高档货，纸杯的需求也依然存在。杯子具有盛放液体移动、饮用的便利性，用户是为这样的价值掏钱的。但同样是用户，打算用完就扔的用户需要纸杯，高级酒店之类的场所则会不惜高价购买水晶玻璃制造的豪华杯子。

产品相同，但“制造”的流程各异 杯子可以按照需求，使用各种材质制造，每种制造方式的流程和供应链各不相同。

这些杯子的功能虽然一样，但因为材料不同，所以价格不同，设计流程、“制造的”流程自然也不一样。

笔者认为，随着全球化从2000年前后开始兴起，电器等产品的设计思想已经趋于多元化。以前，只要制造日本人喜欢的产品，基本都能在发达国 家受到欢迎。也就是说，向日本和海外发达国家可以供应同样的产品。但随着全球化的进展，需求日趋多样化，夸张地说，假设有200个国家，那么200个国家 的需求全都不会一样。因此，QCDFSE，也就是品质、成本、交货期、灵活性、安全性、环境也必须改变。

自从2008年的雷曼危机过后，日本才开始关注新兴市场国家的重要性，并且注意到了市场的多元化现象。但三星电子等企业早在2000年前后就已经发现这一变化，并逐步采取了应对措施。

日本企业需要认识到，重要的是按照世界各地的需求策划产品的细化。如果需求，也就是要求的功能和限制条件发生变化，设计及其背后的流程也要 随之改变。如果忽视这一点，日本企业就算高喊“我们的品质好”、“价格虽高但功能多”，在当今的世界上也一样是行不通的。这就是为什么经常会有人说日本的 洗衣机在印度卖不动是因为洗不了纱丽，在中国卖不动是因为洗不了土豆一样。当然，这只是个极端例子的比喻说法，

全球单一的“日本品质”

最近，笔者出席了日本一家制造业咨询公司举办的活动。在那里，听着众多日本企业的发表，笔者不禁吃了一惊。因为发表的内容全都是如何遏制当 地工人反抗、如何辛苦地推行日本的5S体系(整理、整顿、清扫、清洁、素养)，总而言之，为了让当地人习惯日本式的制造，大家都很费劲。

听到这些，笔者觉得，日本企业的思路似乎从根上就错了。让新兴市场国家的工厂按照与日本一样的流程，制造与日本一样的产品这种立场令人费解。

以洗衣机为例，日本从二战后开始为第一次购买洗衣机的用户制造手动单缸洗衣机，很快发展到了双缸洗衣机、全自动洗衣机。但现在的日本企业并非什么都能造。

笔者曾经问过日本大型家电企业的员工：“你们能不能造手动单缸式洗衣机”，得到的回答是：“造不了那么老的玩意儿”。按照这位员工的说法， 现如今，设计及生产的流程、包括部件企业和加工企业在内的供应链支持的都是全自动式，他们连手动单缸式的制造方法都不知道。双缸式恐怕也一样。也就是说， 对于印度和印度等准备购买低端洗衣机的用户层，日本企业压根造不出适合他们的单缸式和双缸式洗衣机。

总而言之，大多日本企业无论在品质还是在功能上，都只具备制造高级产品的能力。如果卯起劲来，或许也能造出一两台其他档次的产品，但规模一 旦达到几万台，日本企业能否建立起相应的体制就难说了。需求一变，对应的流程自然会变，而日本拉不开“松”、“竹”、“梅”的档次，只拥有1个“松”的流 程。只好靠仅有的一个档次在全球打拼。

这种现象也表明，新技术就算孕育出“松”，仅凭这一点也无法转化成竞争优势。笔者曾经说过，就算技术上没有创新，只要结合现有技术，营造出兴奋感、心动感，就能转化成优势，而这，正是三星电子的看家本领。

焚化炉支撑的过度包装

虽说是细节，但日本产品在新兴市场国家滞销的理由还有一个包装繁琐。日本产品都是在包装完美的状态下送到客户手中的。但是，孟加拉、越 南、印度的乡下几乎没有焚化炉，包装材料只能扔在路边，堆成了垃圾山。2～3年前，笔者曾在越南看到，一位顾客在购买三星电子的产品之后，付钱拆掉包装， 直接把光秃秃的裸机拴到摩托车上开回家了。只有在日本这样各地拥有焚化炉的前提下，日本产品的精美包装才成立。

除此之外，制造业的流程和组织能力、IT的使用方式、供应链的形态等也都要进行调整，以适应世界各地的需要。这不仅仅局限于面向海外的产品。笔者觉得，现在日本的用户与新兴市场国家也有了一些共性。

日本企业虽说心里明白必须改变做法，适应世界的每一个市场，但却不从本质上改变“产品”和“制造”的流程，一味盯着压缩成本不放。既然流程没变，就算成本略有减少，“松”依然是“松”，直到现在，大多数的日本企业还不打算改变“一招鲜吃遍天”的做法。

日本企业之所以在新兴市场国家上屡战屡败，是因为没能制造出满足该地区需要的“竹”和“梅”。而与之对照鲜明的是，从全球化开始掀起的 2000年前后开始，无论是“松”、“竹”还是“梅”，三星电子都推出了相应的产品和流程。笔者觉得，这正是今天三星电子在业绩上与日本企业拉开差距的因 素之一。

作者简介

吉川良三

1964年进入日立制作所从事软件开发。1989年作为日本钢管(现JFE控股)电子本部开发部长开发新一代CAD/CAM。1994年以韩国三星电子常 务的身份，推动以CAD/CAM为中心的开发革新业务。回国后，于2004年开始研究日本制造业发展的方向性。著作有《三星的决定为何是世界最快》、《制胜经营》(合著)等。