张 锐
　　
　　 夏普报出成立以来最大规模的年度亏损，索尼陷入连续8年的赤字泥潭，松下在连续巨亏3年的悬崖边上挣扎……曾经在全球家电市场风光无限、称王称霸的日本家电企业正遭遇着新一轮的市场倾轧。作为应对之举，日本家电企业已经声势浩大地拉开了产业与产品的转型序幕，试图以此演绎“日不落”的商业故事。
　　
　　集体性“塌陷”
　　
　　
　　 在前一年已经被无情打入下降通道的基础上，日本家电企业所呈现出的最新年度财报更是不堪入目。
　　 作为日本最大的液晶电视生产商，夏普预计在截至2012年3月31日的财年里，净亏损将达到2900亿日元（约合38亿美元），这将是自1912年夏普成立以来最大规模的年度亏损。日本最大的电子产品出口企业索尼披露的最新财报数据显示，2012财年公司预计亏损29亿美元，同比下滑16%，而且已是连续第八年亏损。资料表明，自2004年以来，索尼已累计亏损达4800亿日元，其市值已从10年前的1000亿美元萎缩至今天的180亿美元。
　　 夏普和索尼惨淡经营，而在日本拥有“买卖的松下”之称的松下电器的成绩更是让人大跌眼镜。松下的最新财报显示，公司在2011财年度亏损额达7800亿日元（约102亿美元），这不仅创下了松下年度亏损的纪录，也将创下日本制造业企业年度亏损的纪录。
　　 与此同时，另外两大日本家电企业东芝和日立也处于煎熬之中。日立电视惨淡垫底，而东芝2011财年预计运营利润仅有2000亿日元（约合25.64亿美元），比上年同期减少403亿日元。
　　
　　技术与模式之困
　　
　　 客观地分析，外部环境的恶化仅仅是导致日系家电集体“沦陷”的原因之一，真正将日本家电业推入亏损泥潭的力量则来自于企业内部，集中表现为日本家电企业技术上的保守与孤傲以及管理模式的固化和迷失。
　　 “技术的索尼”曾是对日本家电产品握有大量居于全球前列技术专利的形象概括，但最近几年，日系家电在技术上的保守和创新能力的式微却是有目共睹。以电视机为例，在从笨重的CRT时代过渡到轻薄的平板电视时代，按照技术开发能力，索尼本应该在10年之前就推出平板电视，但是由于长期在是否要投资平板电视上犹豫不决，直到2003年索尼才和三星合资成立了液晶面板厂，但显然已经落后于对手。无独有偶，在一意孤行地固守等离子战略后，松下在市场消化能力不足的巨大压力下才不得不被迫转向以液晶为主，但是这种转变来得太迟，以致到2011年初松下才明确表示必须调整产品策略，成为全球彩电企业中最后一个转型做液晶的企业。
　　 某种程度而言，由于历史上长期奔跑在全球家电技术的前列，日系家电形成了一种傲视对手的王者思维，以致低估其他国家家电企业的技术开发能力。事实上，韩国三星等企业不仅在研发投入上追赶着索尼，而且最近10多年三星果断地从其他国家或公司引入技术，并最终成就了强大的自主研发能力，以致三星如今不仅在液晶电视生产方面令日系家电望尘莫及，而且其即将推出的大画面OLED电视更令日本企业自愧弗如。同样，一直对日资品牌保持着较强技术依赖的中国空调企业，在最近10年自有技术开发能力出现飞跃式进步，如今中国一线空调企业已彻底摆脱对日资企业的依赖。
　　 在技术态度上日渐趋于保守的同时，日本家电企业的组织管理模式也游离于全球产业分工之外。在信息技术革命条件下，工业生产发生了两大嬗变，即工业产品的复杂化和工业产品寿命的缩短。复杂化是指为使产品具有信息功能需要装载计算、记忆、通讯、能源、机械、显示、操作等一系列系统，工业制品变得越来越复杂、越来越精密。产品寿命的缩短是指受半导体按“摩尔定律”不断高速进化的刺激，产品更新越来越快，产品寿命越来越短。为应对寿命缩短，制造商需要简化产品的开发和生产流程，提高从开发到市场投入的速度。然而复杂化却使得产品的开发和生产越来越烦杂。传统的商业模式已经无法解决工业生产的新课题，全球供应链新模式应运而生。
　　 在全球供应链模式下，企业开始放弃囊括从开发到市场投入所有环节的商业模式，将经营资源集中到核心部门，通过全球供应链进行企业间的分工和合作，以此减轻投资压力，压缩开发和生产的时间。全球供应链的根本特征是模块生产方式，模块生产方式将需要交换的隐性知识压缩到最小，节省了大量的信息交换成本和时间，大幅度提高了企业间分工合作的效率。这种不问资本关系，不问企业国籍的全球供应链具有极高的柔软性，使组装企业可以在全球范围内自由地选择模块供应商，促进了模块的高性能化和低价格化。
　　 反观日本家电企业的模式却依然是“垂直内包式”，即将从核心零部件的设计、制造、最终产品组装的供应链尽可能地控制在企业集团内部，这种以企业集团一己之力对抗全球供应链的做法，不仅造成了生产规模的局限和开发成本的高昂，而且其极强的封闭性带来了企业交易关系的僵硬化，零部件企业也很难在协作体系之外开拓市场，同时也限制了组装企业对零部件制造商的选择。因此，相对不完善的供应链体系可以说是导致日系家电失利的根本原因。
　　
　　凤凰能否涅?？
　　
　　
　　 如今，剥离利润率低的传统业务并加速产品生产的外包成为日本家电企业不约而同的选择。如在将电视业务分割成LCD电视、外包和下一代电视机业务三大部门的基础上，索尼已将持有的液晶显示器合资企业S-LCD近50%的股份出售给合资方三星。无独有偶，松下已决定削减等离子电视面板产能，并将位于日本兵库县尼崎市的第三等离子面板正式实施停产，同时将出售千叶县茂原市的液晶显示面板厂。不仅如此，松下将三洋电机在日本、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾和越南的洗衣机、冰箱和其他家用电器业务出售给海尔集团。与松下一样，日立也停止了平板电视整机的生产，同时将所有电视机生产业务全部委托给海外厂商代工。
　　 剥离传统业务的同时加速向新兴产品和服务领域转移成为日系家电的时尚。从转型较早的日立来看，家电产品的销售额如今只占日立集团的9%，更多的收入则分布在电力、信息通信、水处理、建设机械、高性能材料、交通、物流等领域。
　　 仅仅从日系家电目前销售能力的式微和利润的萎缩就得出日本家电即将衰败的结论显然为时过早。首先，日本的家电企业尤其是黑电企业至今仍掌握着全球黑电产业的诸多关键技术及核心资源，主导着该产业技术的升级；而在彩电领域，日系企业仍然掌控着这一产业发展的关键资源――面板。其次，日系家电已经放弃的仅是处于产业链低端的制造业，而对于自身的品牌仍然没有放手，其强大的品牌价值竞争力依然存在。第三，从日系家电的转移方向上看，在产业链上，日本家电从高端制造向中高端制造转型，从低利润的整机组装向高利润的产业核心部件制造转型；在产业形态上，日本家电从终端零售市场向家居、商用市场转型，这意味着日本家电企业的商业模式已经从注重卖产品赚钱转向靠卖方案、提供服务赚钱，而这所代表的是未来全球产业变革的根本方向。以此观之，日系家电可能还会迎来东山再起的机会。
　　 （作者系广东技术师范学院天河学院经济学教授）