最糟糕的经营者

1997年，索尼推出全平面特丽珑彩色电视机。得益于特丽珑彩电，1998年～2000年，索尼彩电业务迅速成长，市场份额一度超过了松下电器。但是，索尼不得不承认，在液晶电视投放市场的时间上，它确实落后于其他企业。不愿意和其他企业技术雷同的文化基因，导致工程师们在选择液晶显示器、等离子显示器或其他平板技术方面犹豫不决。

1999年，索尼成功研发并开始销售记忆棒随声听。这比iPod早了两年。但是，由于担心影响其音乐业务，加上工程师对大造声势的市场推广不屑一顾，该产品并没有取得其应有的市场地位。

到2003年，索尼的表现开始呈螺旋式下降趋势。在2003年4月1日～2004年3月31日的财年中，索尼销售额仅增长了0.3%;营业利润下滑了46.7%，税前利润下滑了41.8%，净利润下降了23.4%。当年，出井伸之被美国商务杂志《商业周刊》评为“最糟糕的经营者”。

这次危机被业界称为“索尼震撼”。

前所未有的危局

让索尼走出“索尼震撼”的依然是索尼的工程师。2006年，第三代Playstation的推出，让索尼暂时获得了恢复。

但是好景不长，任天堂的Wii和微软的Xbox很快超越了Playstation，与此同时，笔记本电脑的电池门事件大大地羞辱了追求技术和质量的索尼工程师们。在互联网时代欠下的课程没来得及补上，移动互联网的新课程接踵而来。三星和苹果的后来居上，将索尼挤出消费电子产业的第一梯队。主打音乐播放的Walkman手机和主打娱乐的Cyber-shot手机根本无法和苹果等智能手机竞争。2011年，索尼结束了与爱立信的合作，重新开展索尼移动的业务。

电视机业务连续8年亏损，索尼集团连续4年亏损，2011财年亏损额高达64亿美元。业界一直认为，索尼积重难返。

与前几次危机不同，这次危机并非仅是索尼危局，而是日本制造业的群体性事件。自2008年以来，松下、东芝、NEC、夏普、索尼等日本企业相继出现亏损，在刚刚结束的2011财年，夏普销售收入305亿美元，同比下降18.7%;净利润亏损约46.6亿美元。松下预计上一个财年亏损额增至7800亿日元(约合102亿美元)，不仅创松下年度亏损纪录，也将创日本制造企业亏损新高。此时，全球第二大存储芯片厂商的尔必达提交了破产申请，该公司已经负债56亿美元。

亏损并不可怕，可怕的是丧失盈利能力。在历次危机中，固执的工程师文化是索尼陷入困局的导火索，也是索尼走出危机的动力。面对新危局，新任CEO兼总裁平井一夫提出了索尼商业帝国振兴计划。

但能否在工程师文化与市场现实主义之间寻找到平衡点，决定着这一计划的成败。

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中篇：“一个索尼”的讳疾

“索尼必须成为一个现代化的公司。现代化的公司意味着必须脱离历史光环的笼罩和创建者的影响。”2004年，时任索尼公司总裁的中钵良治曾多次呼吁。而他的前任出井伸之则一直纠结于“草创与守成孰难”的话题。

的确，一个创立60余年的家族型企业，最难超越的就是自身;各业务单元的协同与共享，更是企业待解的难题。从盛田昭夫“硬件+内容”计划到出井伸之的“融合战略”，再到斯金格的“统一的索尼”，虽然索尼历任掌门人大多数都提出类似的战略，但没有人能将这项工作成功实施。

这样的难题同样传递给了索尼新上任的CEO。“一个索尼”仍然是平井一夫经营方针的核心。

同时运转两个车轮

索尼公司创立之初，井深大对技术的偏执，造就了“技术的索尼”的基因。而盛田昭夫的国际化视野和管理才能，又成就了“市场的索尼”的梦想。

虽然两人被誉为最佳搭档，但是他们之间的分歧与冲突并不少。在特丽珑彩色显像管研发过程中，井深大对新技术的狂热和倔强就曾给盛田昭夫带来巨大的管理压力。一方面，热衷于技术的井深大极力支持工程师开发极具挑战和难度的新技术，这耗费了索尼公司庞大的资金。另一方面，致力于国际化的盛田昭夫急需控制成本、减少损失。两人的分歧甚至演变为工程师团队和市场团队的冲突，并让索尼曾在破产边缘渡过了一段黑暗的时期。所幸，1968年，索尼耗时7年自主研发的特丽珑彩色显像管挽救了索尼，同时成就了索尼在彩色电视领域的技术领导者地位。

井深大和盛田昭夫的协同难题还体现在发展战略上。井森大更专注于硬件，而盛田昭夫提出了“硬件+内容”的计划。在盛田昭夫看来，只有将高端的硬件与优秀的内容进行整合，产品才有竞争力。

将音乐、电影等内容产业引进索尼，是盛田昭夫这一计划的体现，收购哥伦比亚影视公司则是建构“硬件+内容”的业务模式的关键一步。此后，盛田昭夫提出，“硬件和内容是索尼集团的两个车轮，必须使两者同时运转”。“两者同时运转”的使命交付给继任者，并成为历任索尼总裁必须面对的课题。

AV/IT融合路线

出井伸之是索尼历史上第一位职业经理人，也是第一位非工程师出身的总裁。

早在就任索宁总裁之前的1993年，出井伸之在《面向今后的10年》报告中就提出：促进索尼各业务间统一的方法，是重组电子部门，协同电子、娱乐(音乐、电影)及相关业务。1995年5月，就任公司总裁之后，出井伸之提出了“开创新纪元”和“数字梦想产品”的目标。

出井伸之的融合战略思想与盛田昭夫一脉相承。他认为，要将索尼原来以电子业务为中心，覆盖信息机器、电影、音乐等业务领域的业务模式，转变为业务的一端为硬件，另一端为软件、内容的管状战略。

在占领硬件和内容战略上，出井伸之更向前迈进了一步。他强调：“互联网是降落在商界的一颗陨石。”索尼必须从创业者经营时代转向职业经营者时代，必须从模拟信号时代转向数字信号时代。在他看来，传统AV业务是垂直产业，工作重心在工程师队伍、生产方式和产业链上下游的整合;而IT业务是水平产业，工作重心是行业标准、企业内部资源的整合。执行“AV/IT路线”，是出井伸之推行融合战略的重要体现。

2003年，出井伸之提出了“转型60”战略，他希望到2006年即索尼成立60周年时，索尼能实现两个目标：一是理顺运营框架，将技术及资源集中于成长型业务;二是从根本上改革营业利润结构。为了实现这个目标，出井伸之增进电子、娱乐、金融等业务领域的整合;全球裁员2万人，将供应商从4700家减到1000家，致力于建立收益率更高的精干组织。

遗憾的是，出井伸之的融合战略并未实施成功。在《迷失与决断：我执掌索尼的十年》一书中，出井伸之表示，他曾计划建立索尼控股公司，并取名“索尼创新管理公司”，但是这一以集团化管控为目的的计划并没有实施。

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