通过转型，日本消费类电子企业一是可以抛开背负已久的亏损产业包袱，二是可以借机完成产业升级，三是可以继续巩固其在核心技术、管理和产品质量控制方面的优势，四是可以进一步整合海内外产业链、优化资源配置并降低成本。

尔必达申请破产保护的背后

从诞生开始，尔必达就进行了大规模的产业扩张，力图以规模优势一举击败韩系竞争对手。然而，产业扩张的同质性导致了其产能过剩，产品的差异性不足。

2012年2月27日，日本著名IT厂商尔必达向东京地方法院申请破产保护，即根据《公司更生法》进入重整程序。作为动态半导体内存生产的知名企业，尔必达在全球排名第3，它的破产重组如在全球IT业投入了一枚炸弹，立刻引发了强烈震动。

1999年，为了做大做强日本的IT产业，在日本政府的支持下，日立、NEC、三菱电机的动态半导体内存业务进行了整合，尔必达横空出世。从诞生开始，尔必达就进行了大规模的产业扩张，力图以规模优势一举击败韩系竞争对手。然而，产业扩张的同质性导致了其产能过剩，产品的差异性不足。2007年，尔必达的主力产品动态半导体内存市场价格急剧下跌。之后，接踵而至的2008年国际金融危机又横扫了全球电子消费品市场，动态半导体内存的需求继续大幅度减少，产品价格进一步下滑。2009年，日本政府着手制定法律，对拥有国际领先技术、但面临经营困难的民营企业施以援手。2009年6月，尔必达成为首位受益者，获得约3.7亿美元的公共资金和得到政府担保的12.4亿美元融资。

然而，2009年第2季度，随着日本经济步入复苏，日元开始走强。2010年的欧债危机则导致全球避险资金快速涌向主要避险货币，日元持续升值，尔必达的出口业务利润进一步下滑。同时，韩国现代、三星等后起之秀不断蚕食尔必达的海外市场。2011年3月11日的大地震彻底摧毁了尔必达的复兴希望。根据2011年4月至12月的决算数据，尔必达的亏损额已经达到12亿美元。

根据披露的数据，尔必达总负债规模约55亿美元，仅其发行的普通公司债、可转换公司债等违约债务的本息金额就高达17亿美元。经过反复权衡后，尔必达发现自己早已资不抵债，无力启动自主性资产重组，除了宣布申请破产保护别无出路。

日本消费类电子产业为何在短时间内全面亏损

欧美一向是日本高端消费类电子产品的市场，在国际金融危机的打击下，大家纷纷捂紧口袋，一向抢手的日本消费类电子产品开始受到冷落。

尔必达的破产只是“冰山”的一角，更令人触目惊心的是日本消费类电子产业的整体危机。

根据最新披露的2011财年年报显示，日本的消费类电子产业几乎全面亏损。到2012年3月31日结束的2011财年，索尼预计亏损29亿美元（它2010财年已经亏损32亿美元）；松下预计亏损103亿美元；夏普预计亏损38亿美元。即便是一些侧重商用市场的电子企业也出现了历史性亏损，连经营业绩一向优异的爱普生利润也下降了51%，只达到0.6亿美元。

日本消费类电子产业的巨头纷纷被来势汹汹的亏损大潮淹没，着实令人大跌眼镜。那么，究竟是什么原因造成了日本消费类电子产业在短时间内的全面亏损呢？

第一，国际金融危机及之后的全球经济复苏乏力削弱了消费类电子产品的全球市场需求。2008年国际金融危机爆发后，欧美市场一片凋敝。虽然发达国家相继推出经济刺激措施，但是2009年全球GDP仍呈现负增长。据国际货币基金组织统计，以按购买力平价加权计算，2009年全球GDP下降0.8%。其中，美国、欧元区和日本三个“重灾区”分别下降2.4%、4.0%和5.0%。而欧美一向是日本高端消费类电子产品的市场，在国际金融危机的打击下，大家纷纷捂紧口袋，一向抢手的日本消费类电子产品开始受到冷落。2010年和2011年，全球经济虽然继续复苏，但加上欧债危机、美债危机和高企的失业率，勤俭持家再次成为欧美家庭的普遍共识，令日本消费类电子产品的出口形势严峻。

第二，日元升值重挫了日本企业的出口竞争力。2007年6月30日，美国次贷危机爆发前，日元兑美元曾经达到124.16∶1，即便到了2008年8月国际金融危机爆发时，日元兑美元仍然维持在110∶1。无疑，对美元的较低汇率令日本产品在以美元作为结算货币的国际贸易中占尽了价格先机。然而，国际金融危机的风爆席卷全球，虽然日本紧随着美国也搞量化宽松，但是日元仍然没有逃脱大幅度升值的命运。2011年8月，日元兑美元达到75.95∶1。据此计算，4年间，日元兑美元累计升值38.8%。这一升值看似“好事”，但实际上对于高度依赖出口、靠“日本制造”行销全球的日本出口企业，特别是消费类电子企业可以说是灭顶之灾。简单地说，就是4年前卖10美元的东西，现在要卖将近14美元，如果再算上关税、消费税、增值税和通胀，那么其价格上的竞争力就可想而知有多弱了。

第三，自然灾害进一步削弱了日企的产业链。2011年3月的地震、海啸再加上核电事故给日本经济以重击。据灾后到现在的统计，整个重建费用（含间接费用）已经从最早预估的2000亿美元上升至1.2万亿美元。由于地震破坏和电力供给不足，索尼、松下和NEC等多家生产企业的厂房要么停工，要么停电，导致整个产业链中断，极大地影响了出口。

第四，来自其他国家和地区的竞争。自20世纪50年代兴起以来，日本电子信息产业依靠精湛的工艺、出色的设计、稳定的质量、完善的产业分工牢牢占据着全球高端消费类电子产品市场的龙头地位，提及计算器、电子表、相机、电视，日本电子产品无一不是其中翘楚。

然而，长期的荣誉自然也蒙蔽了日本企业曾经敏锐的神经。20世纪80年代后，随着第二次产业转移以及互联网的逐步兴起，技术壁垒和市场结构发生了翻天覆地的变化。北美、欧洲和亚太地区的新生代电子消费企业迅速崛起，涌现出一大批新兴力量，在高档消费类电子产品、信息家电等各个领域与日本企业展开了激烈竞争。这些企业以后发优势，打破传统思维，不但在产品设计上独树一帜，更加贴近客户需求，更在液晶面板、通用电路、系统整合等日本企业的核心技术和传统强项上与之展开竞争。

谋求转型成为战略选择

面对突如其来的全面亏损，日本消费类电子企业并非毫无心理准备。重组转型成为它们不约而同的战略选择。

通过转型，日本消费类电子企业一是可以抛开背负已久的亏损产业包袱，比如传统的黑色家电和白色家电部门。二是可以借机完成产业升级，追逐利润更高的上游高端技术。三是可以继续巩固在核心技术、管理和产品质量控制方面的优势。四是可以进一步整合海内外产业链、优化资源配置并降低成本。具体来看：

松下将“环境”作为所有事业活动的基轴。凭借其拥有世界最高技术水平的太阳能电池和全球占有率第二的充电电池，松下致力于开拓低能耗家电，并通过优化管理，向家庭、楼宇、店铺、公共设施及城镇提供完整的能源解决方案。目前，松下正与美国、欧洲的太阳能公司就并购问题进行谈判，以加速实现从电视制造商到太阳能系统和电力存储厂商的转型。松下提出改善盈利能力，在整个松下集团形成可持续发展的新业务模式，加速推进目前正在实施的收益构造改革，在2012财年使业绩实现“V”字复苏。具体计划是：三个等离子工厂合并为一个，液晶面板转向小尺寸的非电视用途，且面板业务中电视以外的用途将占五成；强化太阳能及车载电池业务；构筑硬件、维护及相关服务紧密联系的“三重盈利”业务模式，并在2018年成为电子产业界名列前茅的环境革新企业，完成家电企业向能源企业的转型。

索尼计划首先对所属部门的盈利能力进行评定，将生产廉价的、低附加值产品的部门分离出去，同时扩展利润更高的能源、医疗、基础设施、信息技术、电力系统和高功能材料的业务。具体做法是：重组为两大集团，一个关注消费产品及服务，另一个关注新能源领域的专业及部件解决方案。

日立则将进一步弱化其家电产品的销售占比，加大在电力、信息通信、水处理、建设机械、高性能材料、交通、物流等领域的投入。其中核能发电、可再生能源、智能电网等社会基础设施建设事业及为其提供支持的高性能电动机及变频器、锂离子电池、环保节能型高性能材料等关键材料和关键元器件事业的研究开发将会成为日立的重点领域。

三洋则将其品牌的家用、商用洗衣机和家用冰箱撤出日本市场，从而集中全力进行太阳能电池等节能领域产品的开发和生产。

延伸阅读

重组转型是日本实现产业升级的主要途径

重组转型历来是日本实现产业升级的主要途径。自20世纪50年代，日本开始战后“经济腾飞”之时，几乎每10年就进行一次产业结构的升级换代。20世纪50年代，日本最著名的产业是煤炭水泥行业，60年代为纺织业，70年代是钢铁、造船业以及精密化工，80年代日本家电风靡世界，90年代日本汽车行销全球。之后，日本的产业结构升级出现了延缓，但并未真正停顿，或者只是在等待一个恰当的时机。

时至今日，尔必达的破产保护以谋求重组，三洋出售白色家电以甩掉包袱，索尼重组两大集团确定盈利重点……咋一看似乎是日本消费类电子企业迫于困境，不得已而为之，但仔细想来，却也不难发现，这或许正是日本企业巨头们顺势而为、谋定而后动的表现。正如日本媒体所评论的，伴随着日本人口减少，国内的市场会不断萎缩，在海外又面临价格竞争，用高价把“日本制造”推向海外的时代已过去了，现在是把这样的行业转移到海外的好时机了。

由此看来，日本消费类电子产业着实是走了一步以退为进的产业转移、结构升级之棋。