在索尼，定制服务被命名为CTO项目。这套产品定制系统是由索尼自行开发的，并与销售前端系统、财务系统、企划系统和生产系统相连接。在索尼的后台里，引入CTO项目意味着生产、销售系统相应的变化。索尼的后台系统涵盖了生产、市场、销售、物流和经销商多个环节，主要由经销商管理DMS（Dealer Management System）、订单执行OF(Order Fulfillment)和供应链计划PL(Supply Chain Planning)三个部分组成。

　　而在2008年陷入低谷的索尼，正在全球调整自己的战略布局。索尼全球希望从一家传统的模拟技术公司转型为一家数字技术公司。这被称为有望将公司拉出低谷的“轻资产”策略。对于在全球120多个国家和地区有分公司、子公司和工厂的索尼公司来说，集团70%的销售来自于日本以外的其他市场。在中国，索尼有20家经营机构，仅电子业务部门就有8家分公司。1996年成立的索尼中国是统一管理和协调在华业务活动的全资子公司，更在中国打造适合本土发展需要的集商品计划、设计、研发、生产、销售和服务为一体的综合性运营平台。对于索尼全球来说，索尼中国无疑是整条价值链上最“重”的一环，制造工厂如何利用日企独有的“制贩”理念，在生产环节上更快地响应市场变化？如何整合工作流？这些都是索尼中国在“重”资产的现实下对“轻”战略的应对。

　　活用“制贩”

　　索尼是最早进行全球化的日本公司之一，对于总部和各工厂、销售公司、上下游企业之间一直都是用供应链（SCM，Supply Control Manage）进行管理，这也和一般制造企业的特性相同。发源于日本的索尼，除此之外在总部与全球各分公司之间另有一套独特的“制贩”的系统。在索尼，这套“制贩”系统设置于订单执行系统中，被作为供应链的一部分。与“制贩”（SEIHAN）一词最为对应的英语词大概应该是SCP（Supply Control），而从字面意思上来看，与汉语中的制造、贩卖相同，日文的这两个词缩写表明了这一系统处于生产与销售两个环节之间。

　　“制贩”系统一向被视作日本企业的特色，是总部和工厂、市场销售之间最直接的数据反馈系统。与供应链多为提供企业生产原材料，基本是实现企业内物资流动不同，“制贩”更外向、直接面对市场。在索尼日本总部，这套系统可以涉及到每一种产品，可以让总部以更快的方式了解市场的变化。这也适应日本企业较少经过渠道销售，直接面对市场的需要。目前在中国，类似CTO项目正是这一系统思想的体现,而“制贩”系统已经延伸到国美、苏宁等大卖场，可以直接从一线的销售现场抓取数据。

　　索尼中国CIO金雅朋（Masatomo Kon），这位1983年就开始在索尼工作的日本人，在2007年来中国担任CIO之前曾在索尼德国、美国公司工作过，更担任过索尼美国公司的CIO。索尼在欧美地区已经发展近40年，在他的眼里,索尼中国的业务在以3倍的速度发展着。这对于IT系统而言也是一个发展的契机。

　　索尼中国在索尼全球的业务中处于制造的重要环节,在索尼中国的工作流中,在经过制造环节之后,将面向中国国内和世界两个市场进行销售与物流。根据他的介绍，索尼公司已经自行开发了六代“制贩”系统。“制贩”更像是一个数据中枢，可以实现不同品类的产品对于销售和生产之间数据的响应。根据产品种类的不同，数据反馈的时间从天到周不同。而“制贩”系统本身的构造，则被视作商业机密不予公开。

　　一般而言,日企大约只有3代左右的“制贩”系统。作为日企中全球化最早的企业之一，索尼也将这套系统带向了全球。据悉,现在索尼全球的“制贩系统”都由印度的工程师来进行统一部署。“制贩”系统带给企业生产的最大影响，应该是体现在柔性制造上。金雅朋认为，“这样可以满足全世界顾客的需求”。而在应对全球“轻资产”的战略上，索尼中国更多的动作体现在对于工作流的梳理与整合上。

　　金雅朋把这种工作流的梳理与整合,称作“整流化”。每个人在进行自己的生产工作时，都要尽量做到没有任何部件积压，最佳的状态就是完成一件正好来下一件。如果生产线上某一环节的操作在速度和步骤上都没有问题，但还是产生工作积压，那就向上一环节不断追溯查找原因，通过每日彻底的流程优化，完全排除掉生产线中可能发生的不合理或浪费现象。达到最理想的生产状态，也就是生产线上的产品停滞为零，每一个工作进入生产线的同时就有一个成品下线。

　　“这项工作从索尼在中国设厂之后就开始推行，并将一直推行下去。”金雅朋说。这是因为随着线上工人的熟练度不断提高，由于不同生产环节的水平细微差距也可能造成部件在工作流中的短暂停滞，这样就会引发新一轮改善流程。持续下去从而建立起自我完善的体系以保障产品质量不断提高、交付时间缩短和产能的提高。实施生产革新的生产线在产品质量上也都是最高水平的。这样的高质量生产线，在市场需求发生变化时，可以根据需要生产出高质量的产品，并保证足够的产量。

　　上世纪90年代初，丰田生产方式开始大兴其道的时候，索尼在自己的实践中却发现这种方式在自己公司内无法推行下去。丰田生产方式所倡导的“改善”在索尼得用“革新”才能得以实施。为此，索尼总部用“EMC（Excellent Manufacturing Committee）”为名开展了发现浪费会，在当时日本索尼的四个工厂展开了全员活动，发现浪费，改善生产流程。这种经验在索尼得以沉淀。目前在索尼总部有专门的部门——生产战略部门生产革新部，这个部门的工程师对全球各工厂的工作流进行调整。索尼在中国的工厂几乎从建厂开始就一直在推广生产革新活动。而金雅朋认为：“准确把握市场需求并将市场变化准确地通知工厂以调整生产计划，这个复杂的反应机制就是索尼的‘制贩’系统”。

　　轻与重

　　对于制造环节的精细挖掘，是在索尼“轻与重”的策略背景下进行的。在索尼的全球策略里，“轻资产”是一个重点。这主要是指为了摆脱在CRT、液晶市场竞争中陷入的不利地位，减少亏损所做的战略调整。2009年4月以来，索尼在全球范围内调整了公司业务和组织架构，董事长兼CEO斯金格新组建了网络化产品与服务集团与消费产品集团。在后台，更是期望用共通软件与技术平台、生产物流采购平台为两大业务集团的供应链提供最大化的效率。

　　这是因为索尼在2007财年收获营业利润37.45亿美元，创下索尼历史第二高纪录之后，2008年财年索尼遭遇了净利润为-10.1亿美元的低谷。2009年的索尼仍在“止血”，2009财年第二季度，即2009年7月1日至9月30日，净利润仍为-2.92亿美元。

　　而它的主要竞争对手三星公司则在2007年净收入130.9亿美元，2009年前9个月60.8亿美元的净利润已经恢复到2007年同期的水平，超过2008年全年的业绩表现（48亿美元）。三星电子预测全年的销售收入有望超过1100亿美元。

　　尽管有着日元升值、韩元贬值等“天时”的影响，但在这样一种市场环境中，索尼希望用“轻”剥离制造的沉重负担，将原有的电子业务与游戏业务重组为三大业务领域，即消费产品及部件业务、网络产品及服务业务、B2B及光盘生产业务。虽然索尼全球依然在“流血”，但索尼全球态度乐观，对截止至2010年3月31日的2009年财年全年财报的预测数字进行了调整，7月底预测的净亏损1200亿日元在本期预测中被调整为950亿日元。

　　而在这种全球瘦身的“轻资产”策略中，中国却是“重”的一端。因为中国被索尼视作“索尼集团最大的潜力增长市场”和“运营价值链上重要一环”。2009年12月，索尼全球CEO斯金格访华，这是他2006年出席索尼中国成立十周年之后第二次访华，这也是在金融危机下对中国市场信心的一次侧证。

　　在倚重索尼中国的制造能力上，索尼中国用优化业务流程、削减营运成本，以提升产品和服务的价值。IT部门更在这一背景下，通过推广业务流程再造等管理项目降低成本。金雅朋表示,索尼中国在生产管理、设备管理上都已经引入了丰田生产方式倡导的精细管理，但在车间作业管理上依然需要来一场“生产革新”。“轻资产”策略下的“重”公司，索尼中国希望在供应链上能够挖掘出更多的价值。

　　(本文来源：IT经理世界 作者：郑悦)